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執行讀后感10篇

2018-10-16 04:25:01 作者:文章吧 閱讀:載入中…

執行讀后感10篇

  《執行》是一本由(美)拉里·博西迪(Larry Bossidy)拉姆·查蘭(Ra著作,機械工業出版社出版的精裝圖書,本書定價:36.00元,頁數:256,特精心網絡整理的一些讀者讀后感,希望大家能有幫助。

  《執行》讀后感(一):執行是從領導者自己開始

  現代企業管理理論多來自西方,所以自有其西方的文化土壤。可惜在“西學東漸”的過程中,往往把好經念歪了。用“執行”搜索一下,就會發現許多講“執行力”的書,等等。其實,“真經”就是這一本,他其實是講領導者如何“執行”的、如何倡導“執行”的,總之,執行是從領導者自己開始的??晌覀冞@里常常把“執行”當成下屬事情,比如“沒有任何借口”,變成“奴化教育”。還有把“執行”當成領導者推卸責任的最好理由,“我們企業的執行力不夠!”“執行”和“體制、機制一樣成了一個筐子,只要是業績不好就都往里裝。領導者應該多從自己身上找原因。不用多,就兩本書就夠:這本《執行》和《管理十誡》。

  《執行》讀后感(二):執行讀書筆記

  第一部分 為什么需要執行

  企業領導者希望取得的目標和該企業實現這些目標的能力之間的差距,不為人知鴻溝。

  執行是一門學問,是一種暴露現實根據現實采取行動系統化的方式。

  執行是領導者自己首先熱情參與進去。

  第二部分 執行的要素

  領導者的七條基本行為

  - 了解你的企業和你的員工;

  私下寫便條鼓勵。

  - 堅持事實基礎;

  - 確立明確的目標和實現目標的先后順序;

  - 跟進;

  - 對執行者進行獎勵;

  - 提高員工的能力和素質;

  - 了解你自己;

  自我意識、自我超越、謙虛

  “你如何確定自己工作優先次序?”

  “哪些品質最為突出?”

  “進行決策時候是否會考慮別人的意見?”

  “你的工作倫理是怎么樣的?”

  “你是否對自己的工作充滿熱情?”

  第三部分 執行的三個核心流程

  人員流程作用發揮

  - 與公司戰略規劃及其各階段目標,包括財務目標及其他各方面目標之間的聯系。

  - 通過不斷改進、繼承深度分析和減少挽留風險,為公司提供完善的領導層培養渠道。

  - 決定應當如何處理那些表現不佳的人員。

  - 改變人力資源部門任務運營。

  《執行》讀后感(三):執行——如何完成任務的學問

  【這本書說什么?】

  這本書說的是執行,系統全面解讀了執行的概念。按照很多人的理解,執行就是把領導交代的任務去完成,所謂執行力強,就是說到做到。作者認為,執行不是簡單戰術,而是一套提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現目標的系統工程;是一門將戰略與實戰、人員和流程相結合,以實現預定目標的學問。

  【作者是誰?】

  Larry Bossidy 拉里·博西迪,霍尼韋爾國際總裁和CEO,霍尼韋爾是一家資產250億美元的多種技術提供商和制造業領袖企業,他曾帶領企業連續多年在現金流和收益方面實現高增長,并取得連續31個季度每股收益超過13%的輝煌業績。另外一位作者Ram Charan拉姆·查蘭是資深顧問,他曾為GE、Ford、杜邦等世界五百強公司的CEO做顧問,書也沒少寫,據說至少寫了17本。

  【作者想說什么?】

  執行不僅是一個戰術問題,它是一個系統,是一門學問,它需要滲透到公司的各個方面,要滲透到公司的戰略、目標和文化層面。執行是一種行為和技巧,要想獲得競爭優勢,就必須學會它。對于領導者來說,學會執行,才可能制定強有力的戰略。如果不能確保有足夠的能力(包括適當的資源和人力)來執行計劃的時候,也就無法制定一個行得通的計劃。

  【別人怎么說】

  聯想創辦人柳傳志說,本書作者都有實際的運營經驗,因此對企業的實際運營有成熟認識,因此他們的分析是有實踐基礎的,也具備可操作性?;裟犴f爾(中國投資公司原董事長 宋振寧說:我深信《執行》會在中國取得更大的成功,因為它為中國的許多商業領導者和企業管理者提供了最重要的問題的答案。在中國,如何建立一種注重執行的企業文化無疑是最需要解決的問題之一。

  【作者是怎么說的】

  本書分了三個部分來講執行,首先講了為什么要執行,其次是執行的三大基石,最后講了執行的三大核心流程。

  【哪些打動你了】

  “我們曾經跟許多沒能見自己的計劃轉變為實際效果的領導交談過。他們常常告訴我們自己遇到的最大問題就是責任問題——人們并沒有從事自己希望從事的工作。他們只是希望做些改變,但到底什么改變,他們不知道。執行并非僅僅是一種完成或者沒有完成的動心,它更多的是一套具體的行為和技巧,為了形成公司的優勢,公司必須學會這種技巧?!?。

  “對于企業領導者來說,學會執行將幫助你選擇一個更為強有力的戰略?!薄霸谝粋€具有執行文化的企業里,它的領導者制定的實際上是一副具有指導意義地圖,而不是僵硬路線?!?/p>

  “執行是戰略的基礎,它必須成為戰略的決定因素?!薄皬淖罨镜囊饬x上來說,執行是一種暴露現實并根據現實采取行動的系統化方式?!?/p>

  “杰克·韋爾奇就是在通過一種強制性的手段,把現實主義注入通用的管理的各個流程,并以此建立了一個注重執行的企業文化?!?/p>

  “諾貝爾獎得主子所以成功,是因為他們不斷的執行那些能夠為他人復制、驗證和改進的實驗?!?/p>

  【跟你是什么關系

  本書讓我更全面、更深刻的理解了執行。同時本書關于通過講述執行的三大核心流程及三大基石,都很好提出了一些可操作的細節,是值得借鑒的。當然根據不同公司的情況,有需要參考處理。

  【還有什么要說的?】

  今天是草草地讀完了本書,但我覺得“執行”本身是一種實踐的能力,只有不斷的在實踐中去運用學到的一些方法和技巧,才能不斷加深對它的理解,也才能知道自己是否真正掌握它,自己還有哪些不明白地方。我相信再過個一年半載再重讀此書的時候,又會有新的認識。

  《執行》讀后感(四):想提升執行力?這本書里有最好的答案

  馬云曾說 “一個一流的創意,三流的執行,我寧可喜歡一個一流的執行,三流的創意?!?當年和阿里有相同戰略和模式的公司很多,但只有阿里獲得成功,阿里有今天的成就,跟阿里團隊強大執行力是分不開的。 談到企業的執行力,估計是企業管理者會最有共鳴話題, 很多管理者都會有這樣的經歷,在年初制定的目標和計劃,但是到了年尾卻總是落空。領導者交代給下屬的重要任務,到了截止日期,卻發現他在忙別的事情。對于企業來說,沒有有效的執行,再好創意和戰略也只會是鏡花水月,毫無意義 。 有本我很喜歡的書--《執行-如何完成任務學問》,這本書是我剛開始接觸管理時,對我影響最大的一本書。 這本書會告訴我們, 執行力不僅僅是在戰術層面強調就夠了,它是一個系統的問題,市公司戰略的基礎,是公司整體運營流程完善的結果。,那么如何提升公司整體的執行力,確保公司戰略完成呢。 一 、 設定合理的戰略和目標 有一群老鼠開會,研究怎樣應對貓的襲擊。一只被認為聰明的老鼠提出,給貓的脖子上掛一個鈴鐺。這樣,貓行走的時候,鈴鐺就會響,聽到鈴聲的老鼠不就可以及時跑掉了嗎?大家都公認這是一個好主意??墒?,由誰去給貓掛鈴鐺呢?怎樣才能掛得上呢?這些問題一提出,老鼠都啞口無言了。 如果目標本身就缺乏可行性合理性,即使看起來和美好的目標,也很難有效的執行。團隊的目標不能達成,且屢次發生,就首先要檢視是否目標本身出了問題。 王健林先生曾說,“可以先定一個能達成小目標,比如先掙一個億”,一個億站在王先生的角度,是一個合理的小目標,但對多數人和企業來說,未必就是,可能先賺幾 萬或者幾百萬才是比較合理的目標。 優秀的團隊則能從事實際出發,審時度勢,制定適合自己的戰略目標,采取正確的行動。 我黨革命初期,剛開始學習蘇聯模式,以攻占城市為目標,采取的模式以城市為中心戰爭方式,和敵軍正面對抗,結果節節敗退,損失慘重。后來,以及當時中國的革命形式特點及敵我力量對比,把目標從城市轉向農村,制定了“農村包圍城市”,建立革命根據地,才站穩腳跟,最終取得革命勝利。 設定合理目標的重要基礎是,深入解公司發展相關信息,包括行業背景,競爭對手,客戶,公司產品,團隊水平, 資源能力,一切從企業的實際出發才能制定合理的戰略目標。 領導只有在掌握了企業詳細準確的信息,才能運籌帷幄,制定合理的目標,同時對準確評估任務所需的所需要的資源,充分理解任務的難度, 從而決勝千里。 二、 有能完成任務的人才和團隊 如果你的團隊業績不理想,需要評估的一個關鍵因素就是,你是否有足夠優秀且合適的人才。公司是否有合適勝任的人才,是公司團隊執行力的關鍵,那些優秀的公司無一不是在重視,團隊人才配置。 小米初創時期,最初半年,雷軍80%的時間都在招人,每天見很多人,跟每個人介紹自己是誰,想做什么事情,剛開始拒絕的人很多,有一次為了找一個資深的出色硬件工程師,連續打了90多個電話,公司幾個合伙人輪流和他交流,整整12個小時才說服他加入。后來在雷軍的堅持下,雷軍逐漸建立起小米團隊,并且成功的說服了如林斌,黎萬強、周光平、黃江吉、劉德、洪鋒等業內頂尖人才加入小米。 正是因為有了優秀的團隊,雷軍才能在已經一片紅海的手機市場,創造奇跡,完成一個個看起來不可能完成的目標,取得如此巨大的成就。 谷歌公司對人才更為重視,谷歌人力資源部負責人,拉茲洛博克在《職場規矩》披露公司嚴密招聘流程,更讓人驚訝的是,無論什么樣級別的人才,創始人,拉里佩奇都要親自面試一次。 比爾蓋茨曾說自己最大的競爭對手是高盛,蓋茨為什么會提及一個和自己并沒有直接競爭的的公司呢,答案是,人才的競爭,優秀公司之間的競爭是人才之爭對人才,可見蓋茨對人才的重視。 作為團隊的領導一定時時是關注自己團隊的人才結構和素質,確保滿足公司戰略目標所需的人才。 1 團隊領導要清晰明確對公司所處的發展階段。 不同的發展階段運營重點不同,對人才的需求不同。 初創階段,你可能需要的更多的是優秀產品經理和技術人才,這個階段開發產品才是最重要的任務; 產品投放階段,需要營銷類的人才來擴大產品的市場,擴大宣傳,廣開渠道是重點,同時也可能需要融資方面的人才,獲得更多的資源支持公司的快速擴張; 發展到一定的規模 ,這個時候,提高各個環節的協作和效率就成為重點,就需要運營管理方面的人才 ; 2 領導對于不同崗位職責和能力匹配有明確的認知。 公司要清楚每個崗位需要匹配的人才, 需要什么樣背景資歷,專業能力,領導能力,資源背景等等,盡辦法盡力尋找和培養合適的人才。尤其是重點崗位,團隊領導一定要親自把關。 3 深入了解團隊的成員的工作狀況,做到量才適用,同時建立員工提升計劃,促進員工成長。 4 對員工的表現有及時的評估和反饋, 對完成任務的員工進行獎勵, 并制定有效的員工發展計劃,同時也需要處理那些長期表現不佳的員工。 三 、制定詳細可行的計劃 很多公司都會制定總目標,然后進行目標分解,最后定期以目標為導向考核,以為這就是目標管理,聽起來好像沒有問題,但實際上卻忽略最重要的環節,那就是制定切實可行的計劃 。 如 拿減肥來說,很多人都會失敗 ,主要原因之一是沒有合理有效明確的計劃,只是有目標而已。 而一份合格的計劃應該包括: 合理的飲食清單,詳細的運動計劃,自我激勵機制等方面詳細安排;資源方面,要安排足夠的時間, 家人的支持,相關的裝備,專門的費用等等。目標清晰,并且有具體的行為策略,減肥的事情才可能會成功。 所以正真有效的制定計劃,不僅僅是一個分解目標的過程,還包括完成目標的的主要策略和方法,相關的資源配置。 比如: 你的目標是公司的業績要翻一番,需要明確具體的策略:包括開發新產品,增加營銷的力度加大原有市場的滲透率,開辟新渠道,開辟海外市場,或者干脆開展并購以實現目標。另外還需確定以及這些方案需要的人力、物力、財力預算,只有對目標的完成有了有效的策略和資源支持,才能確保目標變成現實。 四 建立跟進機制 IBM懂事長沃森曾說:“你的下屬員工不會做你希望的事情,只會做你要求檢查的事情,” 如果你布置了任務,就坐等結果, 那十有八九你會失望。 如果計劃缺乏了有效的跟進,那么結果往往會讓人失望。公司里確實會少數一部分人會自覺主動的按照計劃完成任務,但是絕大多數卻需要監督才能完成。這是絕大多數企業都會存在的問題, 要求所有的員工都 自動自發 ,能把信帶給加西亞的人事是不現實的。為了保證團隊的業績的完成就需要有跟進機制作為保證。 如何建立有效的跟進機制呢? 1制定目標計劃的同時,要有明確的跟進計劃,設定跟進時間,跟進形式,跟進人,跟進目標。 2 任務分配必須責任到人,跟進也必須到每個人,切忌責任不清,權責不明確,扯皮推諉。 3 定期溝通跟進,每次檢查和溝通 ,確定進度及調整策略,對出現的位問題及時處理和指導,下次跟進時間和事項。 日本的豐田公司,他們在做一個項目的改善時,會制作一個跟進表,每一次的改善計劃和完成的情況都會記錄在冊,他們會一直保留這張表,并把這張表公布在顯眼的地方,一直到項目結束,有時候他們的跟進會有數百次,這張表會有幾米長,因此,他們決定要做的項目一定或跟進到底,所以豐田的很多改進得以有效的執行。 要想提高團隊的整體執行效果,首先要根據企業的實際情況,制定合理的目標,然后根據公司的資源情況,制定詳細的執行計劃,在評估公司的人才,人才資本,確保有足夠優秀的人才來完成任務。最后要建立,有效的跟進機制,確保目標的進度。 在運營過程中,任何項目都要有始有終,養成所有項目都要出結果的習慣,才會在團隊中逐步養成執行力的文化,打造公司整體的執行力。

  《執行》讀后感(五):執行

  第一部分 為什么需要執行

  執行是目標與結果之間的橋梁

  執行是一門學問

  人們通常從戰術的角度來考慮執行問題,這本身就是一個大錯誤。戰術是執行的核心,但執行不等于戰術。執行是戰略的基礎,所以它必須同時成為戰略的決定因素。如果不考慮企業的執行能力的話,任何領導者都不可能制定出真正有意義的戰略。對于那些落實計劃過程中的細節性問題,你可以稱其為流程實施,或關注細節,抑或其他任何東西,但千萬不可將執行與戰術混淆起來。

  執行是一種暴露現實并根據現實采取行動的系統化的方式。

  執行的核心在于三個核心流程:人員選育流程、戰略制定流程和運營實施流程。

  第二部分 執行的三大基石

  基石一:領導者的七項基本行為

  全面深入了解企業和員工

  實事求是

  設定明確的目標并排出優先順序

  持續跟進,直到達成目標

  賞罰分明,重獎業績優秀人員

  通過教練輔導提高下屬能力

  了解你自己

  基石二:建立文化變革的框架

  一個組織的文化就是其成員所共享的價值觀念、信念和行為規范的總和。

  能夠影響到組織具體行為的信念可能更需要變革。這些信念的形成因素有很多,比如說人們所接受的培訓、他們個人的經歷、他們對公司未來的理解以及他們對領導者言行的觀察,等等。只有當這些因素發生變化,從而使人們相信自己以前的觀察和觀點是錯誤的時候,他們的行為才會發生真正的變化。比如說,如果一個組織中的人相信自己所處的是一個毫無前途的正在走向衰落的行業,他們就不會投入更多的時間和精力來謀求在這個行業中的發展。如果他們相信許多在工作業績上不如自己的人卻得到了和自己一樣的獎勵,他們就不會有動力做出更大的成績。

  獎勵與業績掛鉤

  * 行為改變的基礎是將員工的業績與獎勵掛鉤,并使這種聯系變得透明。

  * EDS還把員工個人的行為表現納入了獎勵因素。比如,在新的商業模式當中,協作變得至關重要起來,而在傳統的EDS商業模式中,人們之間并不需要進行太多的協作。因此在進行獎勵評選的時候,領導者之間的協作水平也應當被考慮在內。

  * 任何希望建立執行文化的領導者都知道自己應當為員工確立一個明確的目標,然后觀察該員工的目標實現成果:最終必定會有一些員工繼續游在上面(他們實現了自己的目標),而有些員工則沉了下去(指那些沒能實現目標的人)。

  積極、坦誠和開放的對話

  * 他們對人對事都不應當先入為主,更不應當在討論問題的時候有所保留。

  領導者

  正如迪克·布朗所說的那樣:“一家公司的文化是由這家公司領導者的行為決定的,領導者所表現或容忍的行為將決定其他人的行為,所以,改變領導者的行為方式是改變整個企業行為方式的一個最有效的手段,而衡量一個企業文化變革的最有效尺度就是該企業領導者行為和企業業績的變化?!?/p>

  基石三:領導者的關鍵任務——知人善任

  怎樣才能確定一個人是不是實干者呢?只要注意觀察他們的工作習慣就行了。實干的人通常都比較善于激勵別人,他們決策果斷,能夠敦促下屬完成工作,并習慣于在做出決策之后繼續對執行情況進行跟蹤。

  人員評估應基于事實而非臆想

  * 假設大衛和邁克去年都實現了自己的預定目標,而蘇珊卻沒有。如果公司領導者采用機械(有人更愿意將其稱之為“客觀”)的方式對三個人的工作進行評估的話,大衛和邁克應該受到獎勵。但如果詳細了解形勢的話,你就會得到一個截然不同的答案。 大衛的成功來得相當容易,他所在的市場發展潛力超出了當初的預期水平。事實上,如果工作足夠出色的話,他應該超出預定目標的20%。而對于蘇珊來說,由于原料短缺導致成本增加,整個行業的利潤都普遍呈現出一種下滑的趨勢。如果不是蘇珊及時采取措施提高生產力的話,該部門遭遇的損失可能更大,而且她在經營業績上已經遠遠超過了其他的競爭對手。至于邁克,他所在的行業也遭受了沉重打擊,但他還是克服重重困難完成了預定任務。但他的這個成功卻是以推遲兩種新產品的上市為代價的,同時為了完成銷售額,他還強制性地向公司的銷售渠道中積壓了大批產品——長遠看來,這必將引起產品積壓,從而給公司帶來更大的傷害。換句話說,他是從未來借債來渡過眼前的難關。 實際上,如果說只有一個人能得到獎勵的話,這個人就是蘇珊。然而,現實一次又一次地證明,在進行業績評估的時候,人們總是傾向于把數字作為唯一的標準。當那些實際并沒有做出太大貢獻的人得到獎勵的時候,整個組織就會陷入一種混亂的狀態,那些真正優秀卻沒有得到獎勵的人將變得非?;倚?,紛紛尋找其他的出路。

  * 而正確的評估方法應當是,領導者應當對被評估者完成任務的方式抱有同樣的關注。哪些人能夠始終如一地完成任務?哪些人更加聰明、更加富有進取心,能夠在面對困難的時候通過頗富創造性的方式解決問題?哪些人只是憑借運氣取得了成功,而且絲毫沒有采取措施取得更好的成果?哪些人為了完成任務而不惜犧牲整個組織的士氣和長期利益? 在進行業績評估的過程中,坦誠的對話顯得尤其重要。如果人們在對他人進行評估的時候不能坦誠相見,整個評估流程就會變得毫無意義——無論是對于整個組織還是對于需要聽取反饋的個人都是如此。 然而,在企業的日常運營中,我們所見過的大多數人從來沒有得到過別人誠實的評價。原因很簡單:對于評估者來說,誠實是需要勇氣的。經理們會想,如果我坐下來,告訴對方他的行為有問題,那肯定會導致一場對抗性的討論,我可不愿意和他爭辯。如果沒有正確的引導、練習和支持,大多數經理都不會有足夠的勇氣指出同事的缺點。

  * 在一次有效而坦誠的評估當中,評估者總是會告訴對方他哪些方面表現得很好,以及哪些地方需要改進——就是這么簡單。雙方都非常直接,非常具體,而且沒有一句廢話。這樣的評估不僅是最有效率的,而且是最有用的。

  第三部分 執行的三個核心流程

  人員選育流程:在戰略和運營之間建立聯系

  傳統的人員選育流程的一個最大不足就是它通常是往后看的,也就是說,它更注重人們眼下和以前的表現。但實際上,一個人的潛力如何,更為重要的是看他能否處理明天的問題。有很多這樣的人,他們雖然能夠很好地處理當前的問題,卻無法將自己的部門或組織成功地帶到下一個發展階段。在很多情況下,許多公司甚至都是在財務結果出來以后才想著手調整領導層。這樣的人員評估有什么意義呢?

  人員選育流程作用的發揮主要建立在以下幾個要素之上:

  * 與公司戰略規劃及其各階段目標(包括財務目標及其他各方面的目標)之間的聯系。

  * 通過持續改進(continuous improvement)、繼任者培養(succession depth)和降低離職風險(reducing retention risk),為公司提供完善的領導層培養渠道。

  * 對表現不佳的人員做出處理決定。

  * 改變人力資源部門的使命和運營管理。

  當你準備真正了解某個人的時候,最好的辦法就是找五個認識這個人的人,把他們集中到一間屋子里,大家開誠布公,分享彼此對這個人的觀點,直到最終達成共識??陀^的評判應當是集思廣益的結果,這也就是人員選育流程的核心所在。

  有時在別無選擇的情況下,你必須解雇某些人,但我建議你,一定要盡量使這個過程富有建設性。

  * 比如說,我在聘請多格的問題上犯了個錯誤,因為他從來不肯盡全力工作。這時我可以坦白地告訴他:“多格,你被解雇了。你的表現并不能讓我們滿意,所以我們必須請你離開?!钡绻疫@樣做的話,他就會對我懷恨在心,而且對于整個公司的看法也會很糟糕——畢竟,他已經在霍尼韋爾工作了一段時間,和我們的一些員工及客戶或潛在客戶都建立了一定的關系。如果他四處宣揚霍尼韋爾殘酷的話,這對整個公司都沒有好處。 或者我可以給他打個電話,告訴他:“你好,多格。我們都犯了一個錯誤。我當初可能并沒有向你詳細解釋這份工作的要求,而你的表現也不能令人滿意。我認為我們雙方都應該做出一些犧牲來彌補由于我們的過錯而造成的損失。第一,我會給你一年的薪水,因為這件事我也有責任。第二,如果某人要我推薦你,我也不會對他撒謊,我會告訴他們你在某些方面并沒有達到我們的要求,但我肯定不會造謠中傷你。第三,我們會盡量以一種體面的方式讓你離開公司?!?他可能說:“拉里,我想辭職。我會說是自己希望改變一下工作?!蔽腋嬖V他:“我們都知道你并沒有辭職,但如果你愿意這樣的話,我們也不反對?!弊屓藗円砸环N體面的方式離開自己的工作崗位是強化公司執行文化的一個重要手段。

  戰略制定流程:將人員與運營結合起來

  戰略再好,如果得不到有力執行的話,也無法達到預期的目標。

  * 好的戰略并不是簡單的數字組合,也不是毫無實踐意義的夸夸其談。它的核心和細節必須來自規劃人員的大腦,所以這些規劃人員必須對實際的操作過程、市場現實、現有資源和企業的強勢弱勢等問題有著非常深刻的了解。

  * 一份符合實際的戰略計劃實際上就應該是一份行動計劃,企業的領導者將完全可以依賴它來實現自己的目標。在制訂這份計劃的過程中,你(作為一名領導者)必須對企業的戰略要求和具體實施能力有著清晰的認識。在制訂計劃之前,領導者必須首先確定和定義企業戰略背后的一些關鍵問題。在當前的商業環境之下,你的企業處于一種怎樣的狀況,它面臨著哪些機遇和挑戰,在與對手進行競爭的時候,它具有哪些優勢和弱勢?一旦制訂了一項計劃,你就必須考慮以下幾個問題:該計劃中假定的前提是否成立?是否還有其他方案可供選擇?你的組織是否擁有足夠的能力來將該計劃付諸實施?為了使該計劃能在長期內發揮作用,你需要采取哪些短期和中期行動?你是否能在情況出現變化時對該計劃進行適當的修訂? 為了使計劃更符合實際,你必須將其與公司的人員選育流程結合起來:公司是否有適當的人選來執行這項計劃?如果沒有的話,你將采取怎樣的措施來聘請到自己所需要的人才?你必須將自己的戰略細則與企業的運營計劃結合起來,這也是協調整個組織以完成預定任務的前提條件。

  企業業務部門層次的戰略和公司層次的戰略之間的區別。

  * 公司層次的戰略就像是一個系統化的載體,它主宰著公司各部門之間的資源分配,但它并不是各部門戰略的簡單加總。因為如果是這樣的話,公司的各部門將完全可以獨立運營。(實際上,由于擺脫了整個公司的負擔,它們或許能因此而運營得更好。)

  一份優秀的戰略計劃必須解決以下問題:

  * 外部環境如何?

  * 對企業現有市場和客戶的理解有多深入?

  * 提高業務盈利能力的最佳方式是什么?障礙是什么?

  * 爭對手都是誰?

  * 企業是否具有實施該項戰略的能力?

  * 企業短期利益和長期利益是否平衡?

  * 執行計劃過程中的階段性目標是什么?

  * 企業目前面臨著哪些關鍵問題?

  * 企業如何保持持久的盈利?

  如何進行戰略評估

  戰略評估應該是一次充滿創造性的練習,而不是例行公事的演練。如果談話中體現不出任何的創造性,這樣的會議就沒有任何實質意義。在會議結束的時候,人們應當就所討論的問題得出明晰的結論,每個人都應當明確自己的責任,領導者則要及時跟進,確保每個人都了解本次會議所達成的共識。

  戰略評估還是一個領導者了解和培養下屬的好地方。你可以借此更多地了解人們的戰略思考能力。在評估會議結束的時候,你將對與會人員有更多的了解,并對他們獲得提升的潛力做出更為恰當的評估。這同時也可以看成是一個指導人們的好機會。

  你還會遇到許多新的問題,而那些以前曾被提到的問題也會被更為詳細地涉及。比如:

  * 每個業務部門對自己所面臨的競爭形勢的了解有多深入?

  * 你的組織執行該計劃的能力如何?

  * 這份計劃重點突出目標聚焦嗎?

  * 我們是否選擇了正確的發展思路?

  * 戰略與人員和運營之間的聯結是否清晰?

  運營實施流程:在戰略和人員之間建立聯系

  假設你的老板要求你驅車從芝加哥趕往艾奧瓦州的奧斯卡盧薩——全程共有317英里,他給你列出的預算相當清晰:你在汽油上的開銷不得超出16美元,你必須在5小時37分鐘內到達,而且你的時速每小時不得超過60英里。但沒有人給你一張前往奧斯卡盧薩的地圖,你也不能確定在路上是否會遇到暴風雪。 有點滑稽,不是嗎?但實際上,這就是許多公司在制訂戰略計劃時所持的心態。領導者們關心的只是結果,比如說收入、現金流和收益等,以及他們可以分配給你的資源,但他們并不關心戰略的具體實施過程——只要你能實現預期的結果。而在一家具有執行型文化的企業當中,領導者在制訂計劃的過程中就會考慮到運營實施流程中可能出現的問題,并制訂出一份能夠將戰略、人員及結果聯系在一起的運營計劃。

  戰略制定流程通常只是定義了企業的發展方向,人員選育流程定義的則是戰略實施過程中的人員因素,而運營計劃則為這些人員開展工作提供了明確的指導方向。它把企業長期的目標分解為一些階段性的任務,為了完成這些階段性的任務,領導者就不得不做出許多具體的決策,將其整合到整個組織的運營當中,并根據市場情況的變化及時進行調整。

  如何三天內制定一份預算報告

  * 首先,你要召集相關的部門領導,大家坐在一起,進行一次積極公開的對話,對整個公司的情況進行一番了解——包括各部門之間的關系。我們把這種方式稱之為同步性原則。

  * 在每個人都提出了自己的意見之后,小組休會一小時,每個經理都和自己的團隊討論自己的情況。

  * 當小組會議重新開始的時候,他們將把所有的信息都輸入一個統一的計算機電子表格程序當中。通過這種方式,他們很快就能對整個公司的情況產生一種全局性的認識。在制定預算的過程中,他們隨時可以對某項建議的可行性及其對公司其他部門所產生的影響做出判斷。然后他們會再次對所有的提議進行修改。通常情況下,經過四輪之后,這種討論和修改便可以得出最終的結果——他們將制訂出基本的預算方案和運營計劃,剩下的工作將留待他們回到辦公室以后去完成。

  * 同時,這一過程本身也是一種有力的建立團隊的練習。

  同步協調對于執行過程和組織激勵都是非常重要的。同步協調意味著組織中所有在不停變動的環節對外部環境都有著相同的假設,并對各自的行動方案有著無言的默契——左手知道右手在干些什么。同步協調還意味著將各個相互依賴的環節的目標協調起來,并將它們與整個組織的目標之間建立聯系。當環境發生變化的時候,同步協調就會對各個環節的工作進行協調,并對資源進行重新分配。

  制訂運營實施計劃

  * 這項工作共分三步,第一步就是確定目標。第二步是制訂行動計劃,其中包括在短期任務和長期目標之間把握好平衡。我們還要確定出那些人們能夠制訂出應急方案的領域。第三步我們將和所有的與會人員一起就會議討論結果達成共識,并建立詳細的跟進措施以確保每個人都能完成自己的任務。

  * 在制訂運營實施計劃的時候,第一步就是要確立各方面的目標:收入、現金流、生產力水平、市場份額等。他們必須用一頁紙的篇幅按照由外到內、由上到下的順序總結出自己的主要措施。所謂“由外到內”是指,這些數字必須反映公司所面臨的經濟和競爭環境,它們所傳達的信息必須使投資者相信:購買這家公司的股票是值得的。所謂“從上到下”是指,在確定目標的時候應該采取先整體后局部的順序——也就是說,首先要考慮整個企業的情況,然后再把任務具體到各個環節。在實際的運營實施過程中,有很多企業采取的都是相反的順序,它們先讓各個部門分別制訂出自己的計劃,然后再簡單地把這些計劃拼湊到一起,這就造成了大量的無用勞動,因為在各部門進行協商的過程中,原先擬訂的許多數字都必須重新修正。

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